A fenti keresgélésre és az alábbi rövid eszmefuttatásra a KPMG-BME Akadémia és a Harvard Business Review magyar változatának kiadója negyedévenként megrendezett fórumának legutóbbi tematikája adott okot.
A BME docense, dr. Gyökér Irén által moderált fórum témáját a Harvard Business Review tavaly július–augusztusi számában megjelent cikk fordításának a hazai kiadványba átemelt változata szolgáltatta. S bár a KPMG-BME Akadémia képzési irányvonala akár magyarázhatja is a témaválasztást, a fórum többségében vállalatvezetőkből, HR-szakemberekből és HR-tréningcégek képviselőiből álló résztvevői – egy-két multinacionális cég hazai leányának kivételével – mintha kissé idegenkedve fogadták volna. Ennek oka nem csupán a vezetési márka gyakorlatilag amerikai cégekkel való azonosítása lehetett, de vélhetően a hazai vállalati, társadalmi, politikai kultúra jelenlegi foka is. A „márka” szó ugyanis már magában értéket jelöl, a vezetéssel párosítva pedig olyan, számunkra még megfoghatatlan valamit, amit nem hiszem, hogy egyetemen, vállalat- vagy vezetésfejlesztési tréningen – megfelelő alapok hiányában – tanítani lehet. Az alapok pedig az alapfokú oktatásnál, a családi nevelésnél, példáknál kezdődnek, és még néhány évtized szükségeltetik, hogy hatásuk társadalmi, gazdasági, uram bocsá’ vezetésimárka-szinten érezhetővé váljék.

A bĹąvszó: kultúra

A keresőkben kidobott találatok többsége a vezetési márka fejlesztésére, építésére és menedzselésére alkalmas tréninget, irodalmat ajánl figyelmünkbe, köztük a vezetésfejlesztésre szakosodott amerikai szerzőpárosnak – Dave Ulrich and Norm Smallwood – a témával foglakozó, a fentebb említett cikk alapjául szolgáló könyvét is (a Google 12 200 ezzel foglalkozó oldalt dobott ki). Az angol nyelvĹą találatok között kutatva az alábbiakhoz hasonlókat olvashatunk:

A világos vezetési márka olyan kultúrát jelent,
a.) amelyben a dolgozók büszkék az értékeikre, és ahol a vállalat számára a dolgozók és az ügyfelek egyaránt értékesek;
b.) ahol a dolgozókról tudják, hogy ha nem teremtenek számukra a vállalat értékének növeléséhez, az elégedett ügyfelekhez szükséges körülményeket, akkor valójában a dolgozók fizetnek a vállalatnak – stressz, kényelmetlen munkakörülmények, családtól való 10-12 órás távollét, hétvégi munkák –, s így elszippanthatják őket a rugalmasabb lehetőségeket, kevesebb feszültséget és nyugodt munkavégzést kínáló helyek.

Mások szemével

A már említett szerzőpáros könyvének a Harvard Business Review-ban megjelent kivonatolt változatában a vezetési márka nem elvont fogalomként definiált, hanem olyan cégek testesítik meg, amelyeknek a termékeiken, szolgáltatásaikon túl a vezetésük is „márkás”. Más szóval vezetőik megtestesítik a cég mások (ügyfelek, befektetők, dolgozók) felé nyújtott értékét.

A vezetési márka kiépítését segítő irányelvek:

1.) Légy tisztában (mint cég és mint vezető) a vezetés technikájával!
2.) Legyél képes azonosulni a vevőigényekkel – tudd, milyen vezetői képességek fontosak a külvilágnak!
3.) A külső elvárások szempontjából értékelj – legfontosabb visszajelződ a vevő és a befektető!
4.) Dolgozz ki fejlesztési programot a menedzsereknek!
5.) Vizsgáld rendszeresen, él-e még a kialakított vezetési márkád – kövesd nyomon a programok sikerességét!

A vezetési márka „megalkotásának” módszere a külső szereplők elvárásainak feltárása, majd internalizálása. Röviden arról van szó, hogy ha a vezetőkön kívül maga a vezetés is fókuszba kerül, és minden értékelés az ügyfelek szemszögéből történik, olyan intézményesített rendszerek és folyamtok jöhetnek létre, amelyek évről évre alapul szolgálnak a vállalat fennmaradásához. Egy vezetési márkaként piacon lévő cég ugyanis képes kinevelni az ügyfelek, a dolgozók és a befektetők igényeinek egyaránt megfelelő menedzsereket.

A vezetési márka kapcsán ismét előkerül a nálunk kevésbé favorizált menedzsmentmódszer, a balanced scorecard (BSC). Amikor is a vállalati folyamatok, az ügyfél-, partner-, munkatársi és befektetői elégedettség, valamint a folyamatos képzés legalább olyan fontos, mint a pénzügyi terület, mert az előbbiek a cég hosszú távú fennmaradásának s így a rövid távú eredményt tükröző pénzügyi sikerek megteremtésének igen fontos tényezői.

A vezetési márka építése tehát a vállalati kultúrával jelentős összefüggésben álló folyamat. Fontos, hogy az első számú vezetők tudják, kik akarnak lenni a cégnél, felépítsék personal brandjüket, ami azonban csak megfogalmazott és mĹąvelt vezetési márka „birtokában” – a szervezeti egység, harmónia és összetartás megteremtésével – sikerülhet. A márkává váláshoz meg kell találni az előzőekben felsoroltak közti egyensúlyt.

Hazai vizeken

Az ügyfelek és a vállalati dolgozók a vezetési márka kiépítésére, fejlesztésére és menedzselésére képes vezető előtt szerepelnek az interneten található anyagok legtöbbjében, hiszen cselekedeteiken, reakcióikon keresztül válhat a cég és maga a vezető is „márkává”. És persze, kiváltképp az amerikai viszonyok között, ide sorolják a befektetőket is. S nálunk talán épp ezért kevésbé ismert (favorizált) a vezetési márka, illetve nehézkes a márkaépítés. Bár már van a dolgozók közérzetét, munkakörülményeit középpontba helyező „legjobb munkahely” díj, és létezik több, az ügyfelek értékelése alapján kiosztott elismerés is, ám a pályázók alacsony száma, a sokszor csak a médiának megalkotott díjak mögötti tartalom – tisztelet a kivételnek – Rajkinnal szólva (ha még valaki emlékszik rá) „nem áz igázi”. (A befektetők már keményebb diót jelentenek, de a tőzsdén lévő és oda készülő vállalatok alacsony száma akár a befektetői elvárásoknak való megfelelés képességének hiányára is utalhat.) S attól tartok, nemcsak idő kérdése, hogy az itthon mĹąködő cégek között több legyen a vezetési márkaként emlegethető. És az ICT- és IT-cégeinknél gyakori felső- és középvezető-cserék sem könnyítik a márkaépítést, hacsak az első ember nem egy már kiépült márkától távozott, ám félek, nem erről van szó.

Az IT- és ICT-iparág – a gyors innováció, az átlagostól eltérő ügyféligények miatt – amúgy is nehezebb helyzetben van a vezetési márkát illetően. Nyilván nem véletlen, hogy a szerzők által példaként hozott amerikai cégek között mindössze az Apple képviselte ezt a kört, az Apple, amelyet cégként az innováció és a terméktervezés középpontba állításával azonosítanak, a vezetői pedig új iparági normákat felállító termékek és szolgáltatások kifejlesztéséről ismertek.

A folyamatos változás, a sorozatos akvizíciók sem kedveznek a vezetői márka meghatározásának. Bár a nemzetközi színtér jól definiált és korábban is képviselt „márkái” nyilván ezeket is értékrendjük alapján végzik. De a különböző kultúrák, mentalitások stb. miatt a hazai leányvállalatok – kiváltképp igaz ez az informatikai iparra – még a vezetői márka kialakításához szükséges, az ügyfelek szemszögéből történő látás- és cselekvésmódot sem minden esetben sajátították el, így aztán új termékcsoportokkal, portfóliókkal terhelve még nehezebb számukra az építkezés.

Ugyanakkor hiába a céges hitvallás, a képviselni kívánt irányvonal meghatározása, ha az ügyfelek, munkatársak, befektetők nem azt igazolják vissza. Idehaza a cégek többsége nem tudja meghatározni magát, nincs tisztában vele, hogy milyen színben akar ügyfelei előtt feltĹąnni. Így aztán hiába pl. a meghirdetett ügyfélközpontúság, ha az ügyfelekkel közvetlenül érintkező, nem szinten kezelt, nem megfelelően motivált, a cég felvállalt érékeit nem ismerő vagy semmibe vevő, fegyelmezetlen dolgozók magatartása nem támasztja azt alá. Ez esetben a látszólag megtervezett, de a kompetenciákkal nem számoló, a vezetési márka erősítésére (már ha van) nem hajazó képzés – tisztelet a kivételnek – csak feneketlen tóba öntött víz, semmi látszata.
Az igazság érdekében azért tegyük hozzá: nálunk az ügyfelek között is kevés a „márka”.